Quais são os principais desafios e riscos que o Google enfrenta actualmente?

O Google é mais directamente ameaçado pela escala. Todos os outros problemas são derivados - falta de foco, comportamento monopolista, maior escrutínio governamental, desafios ao recrutamento à medida que suas ações se tornam menos "moeda empreendedora" são os grandes problemas.

Esses problemas certamente são't exclusivos do Google, e são em grande parte uma função de passar de uma organização pequena, altamente ágil e voltada para a tecnologia, para uma organização caracterizada por camadas de gestão, uma infraestrutura complexa e de grande complexidade e enormes desafios relacionados à atração e retenção de capital humano. Alguns dos perigos do sucesso incluem, mas não estão limitados a isso:
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>ul>###li>Uma pegada imobiliária semelhante a um grande REIT##li>Uma numeração do pessoal nas dezenas de milhares, exigindo um aparelho de RH e recrutamento semelhante a uma empresa de busca global#li>Requisitos de infra-estrutura que o colocaram diretamente no negócio de energia#li>Um esquema de remuneração mais pesado em relação a dinheiro e grandes concessões de ações restritas do que concessões de opções significativas com a promessa de retornos de 100x (e, o mais importante, onde os empregados podem realmente ter um impacto demonstrável e material nos resultados de toda a empresa).é um filme que já vimos muitas vezes antes: Xerox, Kodak, e mais recentemente a Intel e a Microsoft. A diversificação raramente funciona, a menos que seja em áreas intimamente relacionadas que possam realmente alavancar o IP e a cultura central da empresa. Mas a resposta corporativa padrão ao medo de desacelerar o crescimento é entrar em novos negócios, fazer aquisições e tentar semear o crescimento de outras formas. É difícil permanecer focado no laser, reconhecer a dura verdade da matemática de que o crescimento mensal de dois dígitos não pode continuar para sempre e dar um monte de dinheiro de volta aos acionistas. Porque em nossos mercados, pagar em dinheiro é como desistir da promessa desse brilho de crescimento-estoque. Por que pagar 40x mais por um negócio que não pode mais empregar seu dinheiro para esse fim? Talvez só devêssemos pagar 20x? Passar do crescimento para o valor é o toque de morte de muitos, e independentemente da lógica de financiamento corporativo (e da disciplina de investimento) associada ao dividendo do excesso de dinheiro, as gerências entrincheiradas odeiam fazer isso. Eles'preferem investir em projetos arriscados, tirar o pó de outras empresas e contar histórias de grandeza contínua que pressionam a crença de qualquer analista auto-respeitador. Mas compre as histórias que os analistas fazem - o tempo todo.

Não é preciso olhar além da Microsoft para ver os riscos associados a esta abordagem. Poderia ter criado um dividendo substancial há 20 anos para devolver o excesso de dinheiro aos acionistas de uma forma previsível e claramente comunicada. Ao invés disso, eles queriam tentar cronometrar o mercado acionário e mitigar o impacto dilutivo dos exercícios de opção de compra de ações pelos empregados, usando tanto dinheiro quanto derivativos de compra de ações. Isso criou uma série de recompras irregulares e muitas vezes inoportunas que não serviam bem aos acionistas. Além disso, eles investiram longe, comprando posições grandes, mas sem controle, em empresas como AT&T, Comcast e Nextel. Eles também foram em um frenesi de mais de 30 bilhões de dólares em gastos domésticos e de entretenimento, criando enormes perdas nas dezenas de bilhões de dólares, que podem ou não pagar pelo caminho. O risco de falta de sinergia da estratégia não pode ser exagerado. Quanto é que a Microsoft desperdiçou ao tentar preservar a aparência das acções de crescimento da empresa? 100 bilhões de dólares? Mais? As quantias envolvidas são espantosas.

Sem dúvida o Google (e a Microsoft, aliás) tem esquadrões de algumas das pessoas mais brilhantes do planeta. Mas à medida que as ações se tornam menos atraentes e a distância entre um novo engenheiro contratado e o CEO se alarga, exatamente quem são os gênios que se juntam a essas empresas? Do tipo que tem uma verve empreendedora que procura codificar 100 horas por semana para encontrar respostas com a promessa de mudar o mundo, ou aqueles para quem a academia é a outra opção principal, mas que querem tanto ganhar mais dinheiro como estar num ambiente mais dinâmico e orientado para o mercado do que relaxar em torno de um quadrilátero universitário? Alguém quer a porta nº 2? Aqueles com a vontade de abrir a porta nº 1 não vão mais para a Microsoft, e I'd posit menos e menos estão escolhendo o Google também.

Por que é que achas que o Google tem estado a chupar as start-ups antes delas amadurecerem? Resposta: it's é apenas uma forma de recrutamento. Compre uma empresa, obtenha um grupo de talentos técnicos empreendedores e de alto desempenho. Este tipo de comportamento é't sustentável, no entanto, uma vez que uma vez que os não-competes esgotam as mesmas pessoas que originalmente abriram a porta nº 1, estão de volta a abri-la novamente fora da empresa. Isto é reflexo do ciclo de crescimento de qualquer empresa: rampa lenta, crescimento rápido, ponto de inflexão, crescimento lento, rampa lenta...

Pode esta dinâmica ser conquistada? Nenhuma empresa - ou entidade, aliás - a percebeu realmente. Algumas ideias:
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>ul>##li>Focalização do laser no núcleo IP e ideias extensíveis.#li>Dividir a empresa em grupos de não mais de 150 pessoas.#li>Com esquemas de compensação que espelham mais de perto a economia inicial dentro de cada um destes grupos.>li>li>Religiosamente devolvendo dinheiro aos accionistas em vez de o gastar em aquisições mal sucedidas e perturbadoras.p> Este é um problema geracional que merece mais investigação, mas deixemos's ser claros: os perigos da escala representam a maior ameaça ao sucesso do Google's agora e no futuro.