O que é que o slogan do Blockbuster "Uau! Que diferença!" significa exactamente?

Olá pessoal!!

Descreva e discuta como a cultura da organização facilitou o fracasso.

Philips (2011) acredita que o sucesso ou fracasso de qualquer grande empresa depende de "Eventos, internos e externos" (p. 3). O Blockbuster também parece ser vítima de certos eventos, tanto a nível interno como externo. Sediada em McKinney, Texas, Blockbuster e fundada em 1985 (Blockbuster Corporate, 2012), inaugurou uma nova era no que diz respeito à indústria do varejo de aluguel de vídeo. A empresa deu origem a locadoras de vídeo que tinham uma quantidade significativa de filmes sob o mesmo teto (a primeira loja tinha 8.000 filmes) e não estavam associadas a filmes ruins ou bairros ruins (Greenberg, 2008). Inicialmente, a estratégia da empresa era expandir agressivamente e a liderança definiu a visão da Blockbuster de se tornar a McDonald's do negócio de locação de vídeo. Referindo-se às metas ambiciosas da liderança da empresa, Greenberg escreve: A estratégia da Blockbuster era simples - injectar o máximo de dinheiro possível na compra de cadeias locais e regionais, mantendo o controlo centralizado sobre o aspecto e a aparência das lojas individuais. Na convenção VSDA do ano seguinte, a Blockbuster tinha adquirido duas outras cadeias e as suas mais de 250 lojas espalhadas pelo país. Na convenção, o executivo de marketing da Huizenga, Tom Gruber, traçou uma visão para o futuro da empresa, que foi expansiva. Gruber havia passado dezoito anos trabalhando para o McDonald's antes de se juntar à Blockbuster, e tanto ele quanto Huizenga foram explícitos: Blockbuster queria ser o vídeo doméstico do McDonald's (a comparação foi tão deliberada que numa apresentação de feira, enormes fotografias de Huizenga e do líder do McDonald's Ray Kroc foram projectadas lado a lado) (p. 128) Assim, Blockbuster surgiu com um big bang e uma apresentação única que se reflectiu no seu slogan "Uau, que diferença" (Greenberg, 2008). No início, a empresa contratou até mesmo grevistas que davam as boas-vindas aos clientes na entrada de cada local, enquanto os funcionários recebiam manuais sobre como lidar com os clientes, que era o começo. A estratégia e a visão funcionaram incrivelmente bem. No entanto, como a empresa viajava com fanfarra pelo caminho, desenvolveu uma cultura que poderia ter suas raízes na complacência. A obsessão com a expansão parecia fazer descarrilar um processo que a liderança deveria ter colocado em prática. Rayburn (2009) lembra como a cultura da Blockbuster se tornou uma responsabilidade para a empresa e acabou levando à sua falência. Em 1999, uma empresa chamada Globix (Rayburn a representava naquela época) estava tentando fazer um acordo com a Blockbuster para entregar filmes aos clientes online. No entanto, a Blockbuster decidiu fazer uma parceria com a Enron em vez da Globix. Rayburn (2009) continua a apontar que, embora a Blockbuster estivesse discutindo antecipadamente futuros desenvolvimentos e contemplasse "sobre uma estratégia de mídia digital antes mesmo que os consumidores quisessem o serviço e a Internet fosse capaz de apoiá-lo, essa previsão de sua parte nunca se materializou em nenhuma estratégia real de vídeo online nos próximos dez anos" (para. 4). O que surpreende Rayburn (2009) é que não houve acordo entre Blockbuster e Enron, como foi anunciado em 2000. Na sua opinião, a Blockbuster teve uma grande chance de estar no comando e "deveria estar na posição em que a Netflix está hoje, já que foram os primeiros a se movimentarem no mercado". No entanto, dez anos depois, a empresa parece ainda não conseguir se organizar quando se trata de mídia digital" (para. 5). Aparentemente, foi preciso abrir falência para fazer a correção de rumo no que diz respeito à direção futura da empresa. A declaração de missão do Blockbuster agora leva em conta a realidade de hoje. Ela diz (Indústria de Varejo, 2012): Nossa missão corporativa é fornecer aos nossos clientes o acesso mais conveniente ao entretenimento de mídia, incluindo filmes e jogos entregues através de múltiplos canais de distribuição como nossas lojas, by-mail, vending, e quiosques, online e em casa. Acreditamos que a Blockbuster oferece aos clientes uma experiência de entretenimento de valor, combinando a ampla profundidade de produto de um varejista especializado com a conveniência da vizinhança local. (Missão da Blockbuster) A cronologia da existência da empresa mostra a cultura de inação no nível superior de mudanças adiadas por muito tempo. A empresa introduziu o programa Blockbuster Total Access, destinado ao aluguel online e em lojas até novembro de 2006 (Blockbuster Corporate, 2012). Por outro lado, a Netflix iniciou sua jornada em 1996 e introduziu seu serviço de assinatura em 1999 e em 2010 tinha 20 milhões de assinantes (Netflix, 2012).

Obrigado, pessoal. Se houver alguma pergunta ou dúvida, podem me fazer.